Consultoría de marca como proceso II

Continuamos analizando los requisitos imprescindibles del proceso de consultoría de marca y del propio consultor de marca.

Consultoría de marca como proceso

La consultoría es una dedicación curiosa. Alguien (tal vez un cliente) puede pensar que el consultor, aterrizado en la empresa como un paracaidista, es un personaje que se dedica a pontificar sobre un negocio que conoce peor que su propio interlocutor. Y puede que esté convencido de que el consultor hará todos sus esfuerzos para que la mayor parte del trabajo recaiga sobre el cliente. Para colmo, intuye que si el resultado del trabajo no es satisfactorio –no produce los efectos esperados– el consultor no va a asumir responsabilidad alguna.

Soy consultor y, por tanto, todo lo que escriba puede ser interpretado en descargo de parte. Aunque no por ello voy a dejar de aceptar algunas de las críticas que se nos hacen; por el simple hecho de que, a veces, son fundadas.

Siempre he defendido que la consultoría es algo más que conocimiento. Tampoco es sólo experiencia. No basta con dominar un sector, una función, un procedimiento porque se conocen en profundidad. Eso te convierte en un erudito. Lo cual no está mal, sobre todo si eres capaz de mantenerte al día; más que nunca en los tiempos actuales, caracterizados por una velocidad de evolución del conocimiento como nunca hemos vivido. Tampoco es suficiente haber ejercido durante muchos años la gestión de la empresa, en la dirección de una división, de una función o de la compañía global. Eso puede erigirte en un profesional experimentado.

Conocimiento, experiencia y sabiduría

La consultoría es la suma de ambos elementos, conocimiento y experiencia. Los dos sumandos arrojan algo que yo denominaría “sabiduría”, si no fuera porque la palabra puede resultar rimbombante para algunos, aunque más dócil en su versión inglesa “wisdom”.

Es muy difícil (al menos, eso me parece) estar al frente de la gestión empresarial, sea parcial o global, y mantenerse completamente al tanto de la evolución de los variadísimos factores que determinan la propia dirección. Porque son, efectivamente, muchísimos: los funcionales, los sectoriales… Y por lo dicho: el conocimiento evoluciona a la velocidad de la luz. Por si fuera poco, la globalización económica y la transversalidad de los negocios hace que a la empresa le sea aplicable un número cada vez mayor de factores, más heterogéneos y menos definidos que hace unos años.

Tampoco es suficiente (una vez más, es lo que me parece) la simple veteranía al frente de la gestión. La experiencia –entendida como el aprendizaje por la aplicación de unos patrones de conducta a las situaciones que se van presentando– está comenzando a desdibujarse: es muy arriesgado pensar que hoy en día se solucionan los problemas por la repetición de esquemas aprendidos y utilizados con más o menos éxito en el pasado. Por la sencilla razón de que el presente no es la adición de un simple día más al ayer. Lo mismo que mañana –a estos efectos– no será un día más que hoy. Se ha producido un salto exponencial. Los problemas no son los mismos. Las soluciones no pueden ser las mismas.

Todo es cada vez más complejo y más difuso.

Red de talento

Es muy probable que dentro de las empresas haya mucho talento. Pero es inevitable pensar que no el suficiente para afrontar con éxito los problemas de hoy. Por lo tanto, es imprescindible la incorporación de más talento; pero no necesariamente por el procedimiento tradicional (la contratación de personas), pues la propia velocidad del cambio les convertiría pronto en obsoletos. Habrá, pues, que recurrir al talento allá donde esté y por el tiempo necesario.

Veo que las empresas son, cada vez más, un núcleo alrededor del cual se van configurando y encajando diferentes piezas dinámicas. El núcleo, pequeño y estable, define la estrategia y la mantiene al día, reorientando la acción en función de los elementos externos (la supervivencia de una especie en su hábitat). También prioriza, define y asigna los recursos, pero los incorpora por razón de la oportunidad.

En este proceso, que se desarrolla en un entorno tan cambiante que llega hasta el salto cualitativo, es imprescindible la consultoría. Una atalaya desde la que se otea el terreno y proporciona un conocimiento detallado del mismo. Un laboratorio en el que se desarrollan y se prueban nuevas soluciones, por el simple hecho de que tiene acceso a los muy distintos problemas que se suscitan; acceso que en muchos casos está vedado a otras empresas, por muy colaborativo que pueda parecer el tejido empresarial.

Requisitos del consultor de marca

Claro que para ello los consultores tenemos que cumplir dos requisitos.

– El primero, centrarnos en profundizar en el conocimiento de nuestros correspondientes campos; y, cada vez más, en muchos que hasta hoy nos parecían ajenos, pero que con el modelo actual es imprescindible conocer. Ya casi nada es monofuncional; prácticamente todo, el conocimiento incluido, está imbricado, entrelazado, es el resultado de la fusión y la interacción de muy variadas disciplinas, que es imprescindible abordar.

– Y el segundo, afrontar la consultoría como un proceso estructurado. Partiendo de una correcta definición del problema (lo que implica una necesaria dosis de conocimiento del sector y de la empresa), llegar a la propuesta final mediante el análisis exhaustivo de multitud de factores, internos y externos (un hombre sabio me dijo que la solución suele estar debajo de un análisis).

Añado un tercer requisito. No entiendo la consultoría sin la asunción de responsabilidad sobre el resultado, hechas todas las salvedades necesarias. No puede haber buen trabajo sin implicación; sin responsabilidad, en suma. Y –si quieren, considérenlo otro requisito– con humildad.

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Ignacio Muñoz

Socio Consultor en Branward®

Fotos: Shutterstock


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Ignacio Muñoz

Socio Consultor de Branward

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